“镜子”ALDI,中国零售业仍需努力

撰文 房煜 虎嗅网主笔

题图 虎嗅


德国零售业巨头ALDI(阿尔迪)(以下称ALDI)在中国的端午节小长假落户上海,用奥乐齐的中文名称开出两家门店。过去一周这两家门店吸引了无数同行前去参观体验,这些业内人士会比普通消费者更多一层观察的维度。按理说,改革开放这些年来,中国零售业与国际巨头同场交手多年,也算见过不少世面,一家外资超市的到来,为何仍旧会引发这么大的关注?


一方面是ALDI的行业地位,根据公司官网,2016年奥乐齐北方+南方集团共实现营收5420亿元,拥有10394家门店。背后原因在于,这两年正是中国本土零售市场剧烈变化,新零售成为行业趋势,从商业模式到经营理念都在发生转变,零售业在努力吸收新的营养,来摸索出更适合自己的发展模式,跨界向互联网学习是一个方面,向国外成熟零售业企业学习则是另一个方面。


ALDI的到来引发同行热议,到是使得笔者想起零售圈内一个经典的争论。在2018年CCFA全零售大会上,盒马鲜生创始人侯毅说中国零售业落后世界先进零售企业至少5-10年,此语一出,全场哗然。随后上台的步步高董事长王填代表本土企业发声,说中国零售业出现了许多世界范围内都没有出现过的新模式,新做法,他认为应该是中国零售业领先世界才对。


抛开所有的意气之争,中国零售业与世界零售业之间的比较,恐怕也是需要一个足够复杂的记分牌才行。至少阿尔迪的到来,让很多人能够感受到世界零售业巨头的不同理念,包括他们灵活应对市场的能力。当然,我们也能通过对照,看到本土零售业自身存在的优势和特点。


ALDI就是一面镜子,能够从镜子中看到多少启发,不同的角度观察或各有心得。笔者根据近日参观上海静安寺体育中心店的体会,从几个细节入手再谈ALDI的特点,抛砖引玉。


三个细节看商品力


关于ALDI的解读,各路同行专家都以说过不少,我们这次直接上图,从三个细节看ALDI的商品力。


图一,啤酒陈列



这张图大家看出来有什么特点没?很多人都说到ALDI拆箱式陈列很有特点。第一易于操作,第二,方便顾客购买时整箱搬走。图片右边的啤酒就是这样陈列,但是注意左边的啤酒。有奖征答,同一个品类同一个货架,为什么左右陈列不同?


答案如下:左边的德国原装进口啤酒奥丁格,8元一罐,售价较高,当然毛利也高。但终归是啤酒中的高端产品,笔者查了一下,京东商城今天卖168元一箱,7元一罐,ALDI价格略贵,这类商品属于可能让人尝鲜的商品,所以预计很少有人会整箱搬走。右边的啤酒价格比较亲民(特别是在左边的衬托下),所以拆箱式陈列在暗示消费者,我便宜,快把我整箱搬走!


图二,食用油陈列


这个陈列本身没有什么特殊,关键在于,如果你去过门店会发现,ALDI的大米是放在最里面的货架。大米和食用油作为关联商品,却没有陈列在一起。为什么?关联陈列算是零售业的基本要求。


这个还是要结合门店的布局来看,虽然门店不大,但是仍旧有自己的动线。食用油和大米都是高频商品,但是相比较而言,食用油的引流功能更强,是炒菜离不开的,所以是必备品。很多超市过去做促销,效果最好的就是鸡蛋和食用油。而大米的消费则要看家庭的口味,如果一家人都是山西人,也许面食会常见。


所以,ALDI选择把食用油放在一进门中间的动线上,这叫业绩堡垒商品。


通过这两个例子我们可以看出,德国人的严谨中,也透着灵活。


图三,葡萄酒显示屏



这个电子显示屏不是摆设,当消费者拿起一瓶红酒放到扫码口扫一下的时候,显示屏上会出现红酒的产地和产品介绍,相当于电子说明书。


为什么要做这样一个设置,有趣,增强互动感?最重要的作用应该还是培育市场。


在葡萄酒这个市场,消费力正在逐渐显现出来,但是同时这也是一个消费知识门槛比较高的类别,不像啤酒和白酒那样普及。所以,市场培育工作十分重要。如果有足够的场地和人力,很多零售商也会采用品鉴会的方式来与消费者互动,加强深度连接。但是这种方式做的比较重,而ALDI则采用了成本最低但是也有一定效果的方式。


除了这三个细节,在ALDI的上海卖场里,可以看到很多有意思的关于商品力的点。比如婴儿纸尿裤只选日本花王的;牙膏却没有一款是超市里场常见的;再比如,在曲奇饼干这个品类,有好几款产品价格都是20元,克重却不一样。有200克和150克。而一款自有品牌是29元,克重是400克。前几款产品突出的是性价比,20元的价格让你形成固定印象,重复消费,而后一款29元则让你感觉抬高一下消费力,克重又不吃亏。


总的来说,ALDI做到了在商品层面强化精选的概念,而对于消费者,则是提供了一种“精简”的生活方式。这里的简是简单,而不是节俭。因为日常的消费是需要惯性决策的,一个人如果习惯了早餐吃牛奶麦片的搭配,一段时间内买哪种牛奶,吃哪种麦片,是稳定的。而ALDI强化的就是这种印象。


当然,虽然ALDI对于中国市场做了充分的准备,但是在生鲜这个大类上,ALDI以包装净菜为主,不上活鲜的选择,可能短期内也会受到一些挑战。目前上海的生鲜市场购买选择多样,而且竞争激烈,消费者的口味也比较挑剔,特别是服务业成为一个和商品品质并重的竞争点,目前了解的信息是ALDI主要通过第三方配送。


700平的包容力


谈完商品,我们再看门店整体。ALDI的门店面积不大,在德国本土大约是800平。静安寺店根据目测和各方资料,应该接近700平。值得注意的是,700是在中国零售业态划分里比较模糊、比较少见的“尺寸”。如果说它像便利店,大概除了成都的红旗连锁,业内很少有人会开这么大的店,当然,从品类结构来看,也与便利店完全不同。如果说社区超市,那么似乎又有点小,一般要做到1000-2000平,才能囊括足够多的品类,有社区超市的基本结构。


从面积上看,700平的门店可以同时囊括米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类,类似的做法最近两年国内也有。北京好邻居便利店在农科院大院开出了一个800平的店,虽然好邻居是便利店,但是品类结构比较类似。当时谈及做这个店型的想法,好邻居便利店总经理陶冶有句点睛之语,要测试在低流量场景的商品经营能力。


那么ALDI从选址看,从ALDI店门口出来就是十字路口,三面可以通行,正对着数座高栋住宅楼。从灯火通明的感觉看,小区入驻率不错,晚上门口照例有中国特色的大妈广场舞。可以说,这个选址还是不错的,说低流量可能有点过,但是这个店的商品结构也是主要服务周边居民,说“固定流量”总应该是没错的。



700平这个面积虽然让中国零售同行觉得陌生,但是最近还有一家外资企业也在尝试,就是家乐福。家乐福最近在北京王府井的中环广场也开了一家很袖珍的超市,也是700平。


让我们暂时离开ALDI,来到北京看一看小号的家乐福,你会有什么感觉?至少有两个特点是趋同的。第一,这两家超市的选品、装修风格都很“中产”;第二,这两家超市都用大约700平的面积,囊括了米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类。



这说明什么,说明在全品类精选的思路下,700-800平的面积,完全可以做出一个满足白领阶层社区生活日常所需的生活超市。


前提是,你有能力做到真正的精选。而精选的背后,意味着你首先知道什么是好的商品,而且了解目标消费者的需求;其次,你有足够多的供应商资源;第三,你能够按照你的设想去组合这些资源,有充足的的话语权和议价能力。


供应链组织者


谈及商品的精选能力,很多人就会谈供应链能力,ALDI作为世界知名零售商,有着非常强大的全球供应链,其实这一点其他外资零售商也经常谈及。比如我们在家乐福中环店就看到这样一个场景:


这是家乐福可以出售的来自世界各国的商品种类数量。


但是从过去10年的发展看,无论沃尔玛还是家乐福,这些国际化的供应链并没有在中国市场发挥出最大的威力。外资超市的发展逐渐被本土龙头赶上并超越。当然这里面的原因很复杂,本地化能力是被讨论最多的原因。因为中国的市场一方面比较广阔,消费力层级比较多,很难一招通吃,同时各地消费习惯又都有各自的特点。很多本土零售企业其实都是零售、供应链两手抓,甚至出现了永辉这种强供应链型的零售商。在高度分散的生鲜市场,永辉的生鲜供应链水平算是国内第一梯队。


这两年,伴随着新零售的发展,很多人开始认识到供应链的重要性。特别是在中国,食品安全成为一个高危话题。为了控制风险,很多食品、零售、快消品企业,甚至都开始深入产地,包下果园,做产品研发,供应链成为越来越重资产的行业。当然,这也和中国生鲜市场的大爆发有关,和其他品类不同,生鲜供应链确实需要零售商参与。



但是这次ALDI其实呈现出来不一样的面貌,简单说就是ALDI做了一家零售商该做的事。那就是,组织好各种供应链资源,而不是费力去打造新的供应链。根据资料,ALDI的供应链有几个特点,第一,全球采购。哪里的产品有竞争力,就从哪里进货,从原产地国进货,长年大批进货就保证了价廉;其二,由进口商或国外制造商提供质量保证;其三,控制了稳定的货源。


这也是短期内ALDI能够迅速开出水准不低的门店的原因。他们圈定品类,然后在每个品类中,选择中国消费者最信赖的商品;或者从自己的供应链资源中,选出最有竞争力的商品,来测试反应。


所以,这样的零售商,其实也是一个超级大买手,选择更多更好有差异的优质商品,推送给消费者。这需要有强大的供应链资源和掌控能力,在欧洲,一些重要的供应商甚至需要签订保密协议(不仅是独家),才能进入这些巨头的超市渠道。


ALDI面对的市场环境确实不同,他们在欧美市场,产品链上游的成熟度和品牌化程度,远非国内可以比。上下游之间的协同能力与信任程度,也非国内可以比。也许随着ALDI开出更多门店进入更多市场,他们也会碰到中国同行同样的供应链困境。


从第一批门店的现有状况来看,ALDI体现出两点非常突出的能力,第一是依托强大供应链精选商品的能力;第二,则是为消费者提供“精简”的体验方式,虽然门店本身已经不大,但还是尽可能通过精细化运营,来节约用户的选择时间成本(拆箱式陈列、不同克重相同价格)。


ALDI的儿童购物车


这方面相对而言,中国零售商很多还做的比较粗糙,更多的是把尽可能多货物填满货架,用促销来打动消费者。


不过面对中国市场最大的堡垒生鲜产品,ALDI的中国考验才刚刚开始。本地化供应链是生鲜产品的标配,这也是自有商品的难点,而中国的农业产业基础配套不成熟,也曾经让外资零售商吃过苦头,所有这些坑,ALDI都需要放下已经熟练的自有商品打法,重新来过。


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